Ricerca organizzativa: il dietro le quinte di un’indagine volta a esplorare dinamiche sommerse nella sanità e di una progettazione collaborativa.

Accesso al campo e costruzione della fiducia

Per prima cosa bisogna sottolineare che è stato fondamentale aver cercato e ottenuto, l’accesso al campo, così come aver costruito un rapporto di fiducia con i molteplici stakeholder in tutti gli appuntamente chiave: dal direttore ospedaliero territoriale, al capo reparto, dalla responsabile infermieristica, a chi informalmente, ma di fatto, aveva voce in capitolo, data la presenza storica sul posto di lavoro. Era un segnale incoraggiante: più persone coinvolte significava che sarebbero state condivise più conoscenze, che a loro volta mi avrebbero aiutato a inquadrare la ricerca, e a condividerla in ogni momento chiave; o almeno così pensavo. In parallelo, portavo avanti anche una presenza sia progettuale che operativa tra chi avrebbe poi implementato l’innovazione di progetto, ossia le aziende di consulenza e due dipartimenti universitari di due città distinte. Inoltre era anche sorprendente vivere diversi climi organizzativi. In particolare si percepivano le dinamiche collaborative che si costruivano tra i gruppi cross-funzionali con i quali mi interfacciavo: da una parte dipartimenti universitari e aziende di consulenza, dall’altra i contatti ufficiali e gli enti sanitari pubblici caratterizzati da logiche di potere e rigidità ben lontane da valori e da  obbiettivi a se stanti. In particolare, se a livello di direttive, o linee guida di sviluppo organizzativo, il pubblico sembrava aprirsi a programmi di cambiamento, poteva capitare di evidenziare anche l’emersione e l’entrata in gioco di interessi altri (per esempio si aveva il timore di inficiare le “storiche” relazioni tra professionisti privati (in primis i medici di base) e gli operatori pubblici). Il loro linguaggio del corpo, le espressioni di serenità piuttosto che quelle di perplessità, le scuse di un lavoro urgente sul paziente per uscire temporaneamente dalle riunioni, o solo il loro silenzio nel dare un’opinione: tutti elementi che facevano trapelare un reticolo culturale poco trasparente.

Legato a questo argomento ricordo che nelle prime fasi di indagine, assieme al responsabile di progetto, che era anche un membro della mia azienda, ho suggerito di condurre interviste individuali con gli stakeholder sanitari, così da comprendere meglio le logiche comportamentali che esistevano indipendentemente dal progetto in questione. Ho fatto presente che sarebbe stato prezioso per me capire come gli attori coinvolti percepivano le principali sfide dell’organizzazione, le barriere per superarle, e i rapporti sia tra gli altri attori sia tra i cittadini che visitavano ogni giorno. 

Come emerso in seguito, le interviste sono state molto più rivelatori di qualsiasi incontro formale con il lato sanitario (classica situazione dove chi sta al vertice di un sistema piramidale è poco interessato ad avere contatti con gli operativi). Sebbene con qualche iniziale perplessità, la maggior parte delle persone con cui mi sono interfacciata, e che ho osservato nelle prime interazioni esplorative, ha individuato nella cultura dell’intero dipartimento, e nel settore sanitario un ostacolo fondamentale, descrivendola come “loro (personale medico MMG – che ricordo è un profilo privato a supporto del pubblico) fanno quello che vogliono tanto non fanno parte del (servizio) pubblico, ma collaborano con noi come privati e ne abbiamo bisogno”, oppure “sono io che uso il mio tempo extra per scrivere di più così forse dall’altra (parte) quando si va dal paziente siamo tutti aggiornati, ma poi non credo neanche che loro leggano i dati e poi a noi spetta corrergli dietro..”, “c’è una logica dall’alto verso il basso” e “è demotivante per noi come operatori e inefficiente verso i pazienti”. Tutte le persone che ho coinvolto nell’indagine preliminare hanno visto il progetto come essenziale per sfidare il pensiero corrente e sviluppare soluzioni innovative, anche se queste avrebbero potuto causare dei disagi iniziali in fase di gestione del cambiamento. 

Diciamo che appariva abbastanza chiaro per alcuni, in maniera più o meno formale e diretta, il dubbio sull’efficacia di questo metodo per portare insight nuovi a ciò che a livello sistemico era vissuto, o sottaciuto ed in parte accettato. Come spesso accade si ritiene che interventi drastici dall’alto o nuove “versioni” dell’alto portano in tempi minori evidenze e risultati migliori.